Gerenciando Por Controle Remoto

Cada membro da sua equipe têm seu próprio estilo, suas próprias necessidades e suas próprias motivações além de um filtro próprio para perceber o mundo.

Sabemos que os melhores gerentes não se preocupam em mudar as pessoas e muito menos em focar nos pontos negativos e sim valorizar os positivos. As pessoas precisam ser desenvolvidas e não alteradas como um programa ou um objeto.

Desista de tentar ter o controle de tudo, principalmente das pessoas pois você não tem. Impossível colocar as pessoas na caixa e depois exigirem delas que saiam desta caixa e que sejam criativas.

Gerenciando por controle remoto

Uma organização só existe para um objetivo que é um ótimo desempenho, o que significa que uma empresa tem que ter um resultado excelente, ou seja, um produto ou serviço valioso para os clientes, para assim continuar em um  mercado cada vez mais competitivo. Para tanto ela precisa de profissionais competentes e que, acima de tudo, estejam alinhados com a cultura da organização.

Gerenciar por controle remoto é definir os resultados, influenciar, motivar e deixar cada pessoa encontre seu caminho, ou  suas ‘10 maneiras’ para chegar até ele. Isso não é controlar mas um controle remoto.

Mas até para este conceito, uma das maiores referências em recursos humanos, David Ulrich, destaca que os meios são tão importantes quantos os fins, ou seja, um líder não deve ser considerado bem-sucedido apenas pelas conquistas, mas também como conquistou os resultados. Empresas como a Johnson & Johnson levam a sério este conselho, pois os líderes são avaliados pelos seus pares no que se refere a colaboração, ética e poder de mobilização.

A maneira mais eficiente de transformar o talento de uma pessoa em ótimo desempenho é ajuda-la a encontrar o seu próprio caminho e não impor o caminho que ela deve seguir. O gerenciar por controle remoto é  evitar a tentação de corrigir o estilo de cada pessoa mas facilitar e desenvolver este estilo para um caminho único, rumo ao resultado. Esta maneira de gerenciar incentiva os funcionários a assumirem responsabilidades, este tipo de ambiente estimulará os mais talentosos, pois ele tem que aprender e não seguir modelos prontos de conduta, que muitas vezes é eficiente para alguns e para outros não.

As tentações de manter o controle

Alguns gerentes ou líderes despreparados sofrem das tentações de manter o controle. São elas:

• A tentação das pessoas perfeitas

Esse tipo de gerenciamento acredita que existe sempre uma melhor maneira de desempenhar uma função e que ela pode e deve ser ensinada. Ai chegamos nos '10 segredos da negociação', as '20 aptidões da liderança', etc. Chamo este método de síndrome de Madelaine Hunter, educadora que tentou criar uma fórmula eficiente de ensino na Escola Elementar da Universidade da Califórnia. Através do método Hunter, passou-se a treinar professores de acordo com sete passos, criando-se uma credo onde todo professor era obrigado a seguir e no final de alguns anos, os resultados das escolas “hunterizadas” não foram melhores do que das escolas comum, em alguns casos foram piores. O que ela esqueceu com seu método, é que cada ser humano aprende de uma maneira distinta. João pode aprender lendo enquanto José pode aprender fazendo...Este exemplo desastroso na educação pode ser evitado em qualquer área.

Pense neste conceito quando tentar impor um método eficiente para a sua equipe. Qualquer tentativa de impor uma “melhor maneira” de fazer algo está condenada ao fracasso, pois é necessário que cada indivíduo se aperfeiçoe e encontre sua maneira de chegar aos resultados.

Ainda segundo Ulrich, pessoas devem ser desenvolvidas seguindo a lógica de 50-30-20 sendo que 50% desse desenvolvimento deve vir do próprio trabalho, através de desafios, 30% de treinamentos e 20% de experiências individuais. Ou seja,  50% do desenvolvimento dos talentos vem a partir de estímulos a desafios, do fazer e aprender a fazer até chegar aos objetivos, desenvolvendo autoconfiança e autoconhecimento.

• Tentação em impor transformações

Existe no mundo corporativo  um foco exagerado em identificar os pontos fracos e consertá-los. Isso é bastante comum nas avaliações de desempenho. Em cada avaliação existe o elogio pelo desempenho positivo, porém o ponto mais importante é sempre as áreas onde o funcionário tem dificuldade. Essa persistência nos pontos fracos pode ser útil quando uma inaptidão pode atrapalhar os talentos em outras áreas, como por exemplo, falar em público, porém a insistência em focar em pontos fracos pode ser  autodestrutiva.

Aperfeiçoando  é a palavra chave

As pessoas melhoram quando se aprimoram, vão se  aperfeiçoando quando aprendem com erros e fracassos,  demonstrando resiliência. A mudança, ou esse aperfeiçoamento  não pode ou não precisa necessariamente linear. Muitas vezes faz curvas, sai do ponto A rumo ao B, mas retorna ao B para depois chegar ao Z. Ulrich chamou este processo de “sustentabilidade da liderança”. Consiste em fazer experimentos, refletir sempre, tornar-se resiliente, encarar o fracasso com normalidade,  improvisar  e experimentar continuamente.

Ele falou em improvisar e  ninguém  pode improvisar se tem que seguir regras ou padrões para atingir algo.