quinta-feira, 25 de setembro de 2014

Por que decisores não respondem e-mails e telefonemas?



Tania Medeiros, Sócia gerente na Exportadora Portuguesa M&R Ltda, questiona que não recebe retorno após um primeiro contato e envio da apresentação da sua empresa, solicitada pelo próprio decisor:
“Com certeza é uma dúvida de muitos, minha empresa é de exportação estamos sediada em Portugal, muitas vezes empresas com sede no Brasil ou em outros países solicitam nossa apresentação, portfólio, etc. enviamos e ficamos sem resposta seja ela positiva ou negativa. Procuramos entrar em contato e mesmo assim não temos resposta.”

Assim como a Tânia, muitos profissionais estão na mesma situação, sem saber exatamente porque após o envio das apresentações não recebem uma resposta positiva ou negativa. Falta de atenção? Crise nas relações comerciais? Será que os decisores leem as apresentações, guardam ou apenas descartam? Se guardam, qual é o critério?
Quando eu leio esses questionamentos nas mídias sociais ou ouço em meus treinamentos, lembro do filme “Ele não está tão a fim de Você”..

Compradores são de marte, vendedores de Venus?

Em uma ponta, temos o profissional de vendas que entra em contato com as empresas para prospecção de novos clientes  e na outra ponta temos o decisor que recebe uma quantidade enorme de telefonemas por dia, algumas vezes de profissionais despreparados, oferecendo o que eles já têm, por um preço que já têm, com uma qualidade igual e uma abordagem idêntica. Compradores são cada vez mais pressionados a baixar custos, mas ao mesmo tempo adquirir produtos com qualidade para manter as empresas competitivas. Já os vendedores são cada vez mais pressionados por metas e por um mercado globalizado e clientes exigentes. 

Como entender o lado do outro?
Marcelo Pinto da  Rocha, gerente licitações da Reymaster,  afirma que acaba se envolvendo em algumas negociações de produtos junto a fornecedores e por esse envolvimento destaca que o problema também é criar um diferencial para alguns produtos, e aconselha fazer o follow up sempre:
 O problema é quando o produto/serviço é algo comum, muito fácil de obter e você não acha nenhum diferencial na oferta recebida, acaba ficando de lado, esquecido. Por isso o vendedor precisa fazer FOLLOW-UP e prestar atenção no que o cliente diz para ele, no seu jeito(...)”  sugere.
Márcio vendedor na Empresa Estribofire, também analisa a questão olhando pela sua lente e pela lente do comprador:
“(...)muitas vezes o trabalho do vendedor enviar apresentação, se torna em vão, igual a curriculum para preenchimento de vagas, já fiz vendas gigantescas, e também vendas de um produto, quando o comprador tem que comprar ele compra sem muita burocracia, as vezes pede uma amostra pra conhecer o produto e depois sim vira uma parceria, já fui comprador também sei como funciona (...)” afirma.

A Qualificação e o diferencial competitivo

Outro ponto crucial descrito pelos profissionais da área de compras é quanto a qualificação de prospects. Quando se fala em ‘prospect’s, estamos falando de uma empresa ou pessoa com potencial para adquirir nosso produto ou serviço. Ele é potencial quando precisa do nosso produto/serviço e pode pagá-lo. Se não não é um prospects, logo nem devemos perder nosso tempo, principalmente com o envio de material de divulgação. Esta etapa do trabalho de prospecção se chama ‘qualificação’, ou seja, tentar levantar o máximo de informações, de preferência antes do primeiro contato. Se não for possível conseguir a informação antes da primeira abordagem, a primeira pergunta a ser feita é “o Sr(a) utiliza tal produto/serviço?” Alguns vendedores fazem um “discurso” falando sobre a empresa, produtos, etc., sem  saber antes se é um cliente potencial. 

Davi Paula Costa, comprador na Bramont Montadora Idl. e Coml de Veículos SA é um dos profissionais que alerta para a importância da qualificação no processo de prospecção: 

“O que acontece é que alguns vendedores não prospectam corretamente, as vezes estão querendo vender em mercados onde seus produtos não tem nenhuma utilização, mas por educação e respeito profissional pedimos que nos envie uma apresentação.” 
 Davi conclui afirmando que olha todas as apresentações enviadas:
 “Realmente, os compradores são exatamente assim, ou seja, pedem uma apresentação da empresa, porém, acredito que nem todos sejam como você coloque que não olham as apresentações, eu, por exemplo, em geral olho todas as apresentações que me enviam”. 

Ana Paula César Viana, Especialista em Compras na Peixoto Atacado, afirma que lê as apresentações: “Eu, particularmente, olho as apresentações sim, mas nem todas me interessam..” Ana acha interessante responder mesmo que não seja um produto relevante, porém alerta também para a falta de diferencial competitivo:

“O que faz, na minha opinião, a apresentação ser interessante, é a primeira impressão e o diferencial que o produto ou serviço possuem. Se for algo sem relevância ou que não agregue valor ao meu negocio, já percebo desde o inicio e nem olho toda a apresentação. Porem, é educado e de bom tom responder ao e-mail dizendo que no momento não existe oportunidade para introduções. Isso toma pouco tempo e deixa uma boa impressão, afinal o mercado é cíclico e devemos nos preocupar em deixar uma boa imagem.” 

Ainda sobre esse tema, Joice Dias, assistente de comércio exterior na BC Trade Comercial Importadora e Exportadora, reforça que o diferencial competitivo é um dos pontos significativos para a  área de compras: “Compro, dentre outras coisas (produtos para exportação, etc.) fretes internacionais e há pouco diferencial neste tipo de serviço. Ninguém oferece nada de novo.” Conta.
Joice também enfatiza sobre a impossibilidade de atender a todos, o que responde o questionamento do porquê a maioria não atende ligações:  

“Recebo pelo menos cinco ligações de novos vendedores de fretes por dia, não dá pra parar e conversar com todo mundo, peço sim a apresentação e envio um formulário para preenchimento de dados como resposta, e arquivo quando o recebo de volta, para posterior qualificação de fornecedores.”

Rogério Moura Mello, comprador na Rio Grande Fertilizantes já deixa claro que muitas vezes o comprador está satisfeito com o atual fornecedor e não vale a pena trocar seis por meia dúzia: 

“Boa parte dos vendedores tem uma visão que seu produto é imprescindível à minha empresa, ledo engano, se tenho 8 fornecedores (material elétrico - por exemplo) que atendem minhas perspectivas, conhecem meu perfil de qualidade, preço e velocidade de entrega, pouco resta a novos fornecedores interessados em me atender, ainda mais se houver algum fator que o diminua perante os fornecedores já consolidados (frete CIF, preço ou menor qualidade).”

Ser lembrado sempre!

No artigo Compradores x Vendedores (que pode ser lido aqui: http://www.dicasdamyrian.blog.br/2014/01/vendedores-x-compradores-o-que-pensam.html) também foi mencionado a importância do vendedor manter contato por e-mail, não para cobrar uma posição da apresentação que foi enviada, mas tentando manter uma entrosamento com o decisor. Sobre esse tema, Antônio Francisco Alves, comprador pleno, atualmente administrando o portal Areáguas, sugere como pode ser essa relação:

 “(...)mantenham o comprador informado das novidades da sua empresa através de e-mail ou rápidos telefonemas (sem pressão), façam propaganda; anunciem suas empresas e seus produtos em veículos com foco em compradores e pessoas diretamente ligadas com aquisições nas empresas(...)”

Na mesma linha de pensamento, completa Marcelo da Reymaster: “(...) deixe o canal aberto para que no futuro possa ofertar outra solução, ou até a mesma, pois em um segundo momento poderá passar a interessar.” 

Nathan J. Silva, comprador da Gecal Industria e Comércio de Produtos Minerais, finaliza: 


“Tudo  uma questão de percepção, os vendedores devem ligar ou até agendar uma visita, estreitar a relação e ser percebido como parceiro, juntamente com um preço competitivo. Manter este contato sem ser inconveniente ao comprador, afim de ser lembrado por ele, e lembrem-se os compradores compram quando surge a necessidade, não tentem forçar a venda."



Resumindo..

Podemos perceber que os compradores e vendedores que participaram deste debate, apesar de segmentos diferenciados, estão alinhados em suas sugestões e colocações. Sim, decisores pedem a apresentação, mas isso não é um sinal de que estão interessados no seu produto ou serviço. Se você não tem um diferencial, algo que supra uma necessidade, que seja uma solução,  a sua apresentação será lida e arquivada e talvez surja uma oportunidade ou não de inclusão. Por esse motivo muitos não respondem ou não atendem telefonemas. Alguns compradores vão responder e outros não, então não se apegue somente a essa resposta e mantenha contato, lembrando que manter contato não é ligar todos os dias e mandar e-mails cobrando uma posição.
Três pontos relevantes para os decisores:


  • Diferencial
  • Follow up
  • Qualificação
 Fica a dica e sucesso para os decisores e vendedores!
Agradeço a todos que participaram do debate!


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CURSO PROSPECÇÃO B2B

Data: 21/11/2014 das 09h00 as 18h00
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quarta-feira, 17 de setembro de 2014

Gerenciando os Produtivos e os Improdutivos


  “Devemos tratar igualmente os iguais e desigualmente os desiguais, na medida de sua     desigualdade”    Aristóteles

Você acha que como gerente ou líder a sua missão é ficar somente ao lado dos funcionários menos produtivos para controlar e instruir? Você acha que sem o seu apoio eles vão fracassar não só como indivíduos, mas podem também comprometer a equipe?
Você deve pensar:

“Por que passar a maior parte do meu tempo com aqueles funcionários produtivos se eles fazem bem o se serviço? Eles não precisam de mim!”

Existem algumas correntes que descrevem a função de um gerente ou líder como a de instruir e controlar. Se você acha que esta é a sua função, controlar pessoas, mudá-las, estabelecer padrões, então realmente você deve passar a maior parte do seu tempo com os funcionários menos produtivos para manter o controle, mesmo que isso não seja produtivo.
Gerentes de grandes empresas não têm a função de instrutor e muito menos de controlador mas  de catalisador, ou seja, ele transforma talento em excelente desempenho para no futuro esses talentos assumirem cargos de liderança e dar continuidade ao sistema de  dinamização de talentos. 

Baseado nesta ideia, o gerente deve dividir o seu tempo com os melhores e com os menos produtivos. Com os melhores, além de impulsionar estes para a excelência, também consegue descobrir os padrões que determinam essa excelência. O talento é multiplicador, pois quanto mais atenção você dá, maior o retorno. Observe que eu usei as palavras “impulsionar”  e “atenção” o que é diferente de impor métodos e controlar.
Se você fica muito tempo longe dos seus melhores, pode estar destruindo seus talentos. Talvez seja por esse motivo que grande parte das empresas não consegue retê-los por muito tempo. Então, quanto menos atenção você coloca nos comportamentos produtivos, quanto menos estimula, menos produtivo ele se torna.

Os psicólogos afirmam que quando não há o feedback ou acompanhamento de talentos existe a “extinção”.  O reforço é o feedback positivo, punição é o negativo e  ausência de feedback e de acompanhamento é a extinção, um sentimento comum em grande parte das empresas.

Gerenciando os pontos fracos

Focar o tempo nos funcionários com melhor desempenho não quer dizer que os gerentes não vão cuidar dos funcionários menos produtivos, não, nada disso! É necessário  atenção especial a esse funcionário e “atacar” as causas do baixo desempenho assim que percebidas, exatamente como uma doença. 

As causas mais comuns do baixo desempenho são:

Mecânicas:  Quando a empresa precisa investir em treinamentos para desenvolver habilidades ou comportamentos, causas decorrentes da falta de comunicação entre a equipe, falta de planejamento, de metas e distribuição de trabalhos, entre outros.
A maioria das empresas prefere focar em feedbacks, cobranças de metas e avaliações desastrosas de desempenho do que investir em  cursos para desenvolver as habilidades de  um funcionário.

Pessoais: Funcionários que estão com problemas pessoais como  relacionamentos, filhos  ou familiares. Neste caso um feedback, uma conversa informal ou treinamento motivacional também é uma solução.

Motivacional: Muitos gerentes não sabem estimular adequadamente a sua equipe, por exemplo, tentam motivar uma pessoa não competitiva com disputas entre os membros da equipe. Cada  funcionário tem a sua mola propulsora da motivação e esse  baixo desempenho pode estar nas mãos do gerente, basta acionar a mola certa. Algumas pessoas também precisam de autonomia para aprender com o próprio fracasso até desenvolver seus métodos, por esse motivo, como disse Aristóteles "..trate desigualmente os desiguais" e acima de tudo não trate os outros como você gostaria de ser tratado, mas como ele gostaria.

 Se você pensar naquele funcionário menos produtivo e analisar que ele não se enquadra em nenhuma das  causas descritas acima, então o motivo para o baixo desempenho é a falta de talento para aquela função. Neste caso, ao contrario do que dizem livros e alguns especialistas, o treinamento não é uma opção, nem feedbacks e nem investimento em Coaching. É preciso aceitar que as pessoas não são perfeitas e não são massinhas de modelar que você coloca  em um molde e transforma em outra. Focar nos pontos fracos e tentar transformá-los em fortes, baseados em uma lista de competências definidas para aquele cargo também não é o mais adequado, ao contrário é destrutivo para a autoestima do funcionário como ser humano.
Ninguém se torna mais competente e infalível dentro de uma função  em um passe de mágica se não tem aquele talento. A boa notícia é que todos nós temos talento e cabe ao gerente identificar qual é o daquele funcionário e realocá-lo na posição correta. Na verdade, isso deveria ser feito na contratação.

Um case que aconteceu comigo pode ilustrar melhor a ideia que abordei:
Quando era prestadora de serviços na área de publicidade e marketing de uma empresa de embalagens, em uma reunião geral com todos os gerentes, um deles pediu a demissão de uma funcionária alegando baixo desempenho para a função. Essa funcionária foi realocada do departamento financeiro para a contabilidade sem sucesso, por esse motivo o gerente alegou que ela deveria ser demitida. O Diretor negou a demissão e alegou que deveria existir na empresa um departamento onde a funcionária pudesse se descobrir e desenvolver o seu talento. Essa reunião aconteceu em 2001 e em 2007 essa funcionária se tornou a gerente de RH.

Para resumir:
  • Foco nos  funcionários produtivos para faze-los cada vez melhores e conhecer os padrões da excelência;
  •  Descobrir a causa da improdutividade nos funcionários com baixo desempenho e “atacar” no início; 
  •  Cada talento no seu quadrado;
  • Pessoas não são massinhas de modelar que você transformar em qualquer coisa..

Quer enviar este texto para amigos ou colaboradores? Quer publicar em outro Blog ou no LinkedIn? Você pode fazer isso desde que mantenha os créditos do autor Myrian Mourão

segunda-feira, 8 de setembro de 2014

Gerenciando Por Controle Remoto

Cada membro da sua equipe têm seu próprio estilo, suas próprias necessidades e suas próprias motivações além de um filtro próprio para perceber o mundo.
Sabemos que os melhores gerentes não se preocupam em mudar as pessoas e muito menos em focar nos pontos negativos e sim valorizar os positivos. As pessoas precisam ser desenvolvidas e não alteradas como um programa ou um objeto.

Desista de tentar ter o controle de tudo, principalmente das pessoas pois você não tem. Impossível colocar as pessoas na caixa e depois exigirem delas que saiam desta caixa e que sejam criativas.

Gerenciando por controle remoto

Uma organização só existe para um objetivo que é um ótimo desempenho, o que significa que uma empresa tem que ter um resultado excelente, ou seja, um produto ou serviço valioso para os clientes, para assim continuar em um  mercado cada vez mais competitivo. Para tanto ela precisa de profissionais competentes e que, acima de tudo, estejam alinhados com a cultura da organização.
Gerenciar por controle remoto é definir os resultados, influenciar, motivar e deixar cada pessoa encontre seu caminho, ou  suas ‘10 maneiras’ para chegar até ele. Isso não é controlar mas um controle remoto.

Mas até para este conceito, uma das maiores referências em recursos humanos, David Ulrich, destaca que os meios são tão importantes quantos os fins, ou seja, um líder não deve ser considerado bem-sucedido apenas pelas conquistas, mas também como conquistou os resultados. Empresas como a Johnson & Johnson levam a sério este conselho, pois os líderes são avaliados pelos seus pares no que se refere a colaboração, ética e poder de mobilização.

A maneira mais eficiente de transformar o talento de uma pessoa em ótimo desempenho é ajuda-la a encontrar o seu próprio caminho e não impor o caminho que ela deve seguir. O gerenciar por controle remoto é  evitar a tentação de corrigir o estilo de cada pessoa mas facilitar e desenvolver este estilo para um caminho único, rumo ao resultado. Esta maneira de gerenciar incentiva os funcionários a assumirem responsabilidades, este tipo de ambiente estimulará os mais talentosos, pois ele tem que aprender e não seguir modelos prontos de conduta, que muitas vezes é eficiente para alguns e para outros não.

As tentações de manter o controle

Alguns gerentes ou líderes despreparados sofrem das tentações de manter o controle. São elas:
  • A tentação das pessoas perfeitas

Esse tipo de gerenciamento acredita que existe sempre uma melhor maneira de desempenhar uma função e que ela pode e deve ser ensinada. Ai chegamos nos '10 segredos da negociação', as '20 aptidões da liderança', etc. Chamo este método de síndrome de Madelaine Hunter, educadora que tentou criar uma fórmula eficiente de ensino na Escola Elementar da Universidade da Califórnia. Através do método Hunter, passou-se a treinar professores de acordo com sete passos, criando-se uma credo onde todo professor era obrigado a seguir e no final de alguns anos, os resultados das escolas “hunterizadas” não foram melhores do que das escolas comum, em alguns casos foram piores. O que ela esqueceu com seu método, é que cada ser humano aprende de uma maneira distinta. João pode aprender lendo enquanto José pode aprender fazendo...Este exemplo desastroso na educação pode ser evitado em qualquer área.

Pense neste conceito quando tentar impor um método eficiente para a sua equipe. Qualquer tentativa de impor uma “melhor maneira” de fazer algo está condenada ao fracasso, pois é necessário que cada indivíduo se aperfeiçoe e encontre sua maneira de chegar aos resultados.

Ainda segundo Ulrich, pessoas devem ser desenvolvidas seguindo a lógica de 50-30-20 sendo que 50% desse desenvolvimento deve vir do próprio trabalho, através de desafios, 30% de treinamentos e 20% de experiências individuais. Ou seja,  50% do desenvolvimento dos talentos vem a partir de estímulos a desafios, do fazer e aprender a fazer até chegar aos objetivos, desenvolvendo autoconfiança e autoconhecimento.

  • Tentação em impor transformações

Existe no mundo corporativo  um foco exagerado em identificar os pontos fracos e consertá-los. Isso é bastante comum nas avaliações de desempenho. Em cada avaliação existe o elogio pelo desempenho positivo, porém o ponto mais importante é sempre as áreas onde o funcionário tem dificuldade. Essa persistência nos pontos fracos pode ser útil quando uma inaptidão pode atrapalhar os talentos em outras áreas, como por exemplo, falar em público, porém a insistência em focar em pontos fracos pode ser  autodestrutiva.


Aperfeiçoando  é a palavra chave

As pessoas melhoram quando se aprimoram, vão se  aperfeiçoando quando aprendem com erros e fracassos,  demonstrando resiliência. A mudança, ou esse aperfeiçoamento  não pode ou não precisa necessariamente linear. Muitas vezes faz curvas, sai do ponto A rumo ao B, mas retorna ao B para depois chegar ao Z. Ulrich chamou este processo de “sustentabilidade da liderança”. Consiste em fazer experimentos, refletir sempre, tornar-se resiliente, encarar o fracasso com normalidade,  improvisar  e experimentar continuamente.

Ele falou em improvisar e  ninguém  pode improvisar se tem que seguir regras ou padrões para atingir algo.