Gerenciando os Produtivos e os Improdutivos

  “Devemos tratar igualmente os iguais e desigualmente os desiguais, na medida de sua     desigualdade”    Aristóteles

Você acha que como gerente ou líder a sua missão é ficar somente ao lado dos funcionários menos produtivos para controlar e instruir? Você acha que sem o seu apoio eles vão fracassar não só como indivíduos, mas podem também comprometer a equipe?

Você deve pensar:

“Por que passar a maior parte do meu tempo com aqueles funcionários produtivos se eles fazem bem o se serviço? Eles não precisam de mim!”

Existem algumas correntes que descrevem a função de um gerente ou líder como a de instruir e controlar. Se você acha que esta é a sua função, controlar pessoas, mudá-las, estabelecer padrões, então realmente você deve passar a maior parte do seu tempo com os funcionários menos produtivos para manter o controle, mesmo que isso não seja produtivo.

Gerentes de grandes empresas não têm a função de instrutor e muito menos de controlador mas  de catalisador, ou seja, ele transforma talento em excelente desempenho para no futuro esses talentos assumirem cargos de liderança e dar continuidade ao sistema de  dinamização de talentos. 

Baseado nesta ideia, o gerente deve dividir o seu tempo com os melhores e com os menos produtivos. Com os melhores, além de impulsionar estes para a excelência, também consegue descobrir os padrões que determinam essa excelência. O talento é multiplicador, pois quanto mais atenção você dá, maior o retorno. Observe que eu usei as palavras “impulsionar”  e “atenção” o que é diferente de impor métodos e controlar.

Se você fica muito tempo longe dos seus melhores, pode estar destruindo seus talentos. Talvez seja por esse motivo que grande parte das empresas não consegue retê-los por muito tempo. Então, quanto menos atenção você coloca nos comportamentos produtivos, quanto menos estimula, menos produtivo ele se torna.

Os psicólogos afirmam que quando não há o feedback ou acompanhamento de talentos existe a “extinção”.  O reforço é o feedback positivo, punição é o negativo e  ausência de feedback e de acompanhamento é a extinção, um sentimento comum em grande parte das empresas.

Gerenciando os pontos fracos

Focar o tempo nos funcionários com melhor desempenho não quer dizer que os gerentes não vão cuidar dos funcionários menos produtivos, não, nada disso! É necessário  atenção especial a esse funcionário e “atacar” as causas do baixo desempenho assim que percebidas, exatamente como uma doença. 

As causas mais comuns do baixo desempenho são:

Mecânicas:  Quando a empresa precisa investir em treinamentos para desenvolver habilidades ou comportamentos, causas decorrentes da falta de comunicação entre a equipe, falta de planejamento, de metas e distribuição de trabalhos, entre outros.

A maioria das empresas prefere focar em feedbacks, cobranças de metas e avaliações desastrosas de desempenho do que investir em  cursos para desenvolver as habilidades de  um funcionário.

Pessoais: Funcionários que estão com problemas pessoais como  relacionamentos, filhos  ou familiares. Neste caso um feedback, uma conversa informal ou treinamento motivacional também é uma solução.

Motivacional: Muitos gerentes não sabem estimular adequadamente a sua equipe, por exemplo, tentam motivar uma pessoa não competitiva com disputas entre os membros da equipe. Cada  funcionário tem a sua mola propulsora da motivação e esse  baixo desempenho pode estar nas mãos do gerente, basta acionar a mola certa. Algumas pessoas também precisam de autonomia para aprender com o próprio fracasso até desenvolver seus métodos, por esse motivo, como disse Aristóteles "..trate desigualmente os desiguais" e acima de tudo não trate os outros como você gostaria de ser tratado, mas como ele gostaria.

 Se você pensar naquele funcionário menos produtivo e analisar que ele não se enquadra em nenhuma das  causas descritas acima, então o motivo para o baixo desempenho é a falta de talento para aquela função. Neste caso, ao contrario do que dizem livros e alguns especialistas, o treinamento não é uma opção, nem feedbacks e nem investimento em Coaching. É preciso aceitar que as pessoas não são perfeitas e não são massinhas de modelar que você coloca  em um molde e transforma em outra. Focar nos pontos fracos e tentar transformá-los em fortes, baseados em uma lista de competências definidas para aquele cargo também não é o mais adequado, ao contrário é destrutivo para a autoestima do funcionário como ser humano.

Ninguém se torna mais competente e infalível dentro de uma função  em um passe de mágica se não tem aquele talento. A boa notícia é que todos nós temos talento e cabe ao gerente identificar qual é o daquele funcionário e realocá-lo na posição correta. Na verdade, isso deveria ser feito na contratação.

Um case que aconteceu comigo pode ilustrar melhor a ideia que abordei:

Quando era prestadora de serviços na área de publicidade e marketing de uma empresa de embalagens, em uma reunião geral com todos os gerentes, um deles pediu a demissão de uma funcionária alegando baixo desempenho para a função. Essa funcionária foi realocada do departamento financeiro para a contabilidade sem sucesso, por esse motivo o gerente alegou que ela deveria ser demitida. O Diretor negou a demissão e alegou que deveria existir na empresa um departamento onde a funcionária pudesse se descobrir e desenvolver o seu talento. Essa reunião aconteceu em 2001 e em 2007 essa funcionária se tornou a gerente de RH.

Para resumir:

• Foco nos  funcionários produtivos para faze-los cada vez melhores e conhecer os padrões da excelência;
•  Descobrir a causa da improdutividade nos funcionários com baixo desempenho e “atacar” no início; 
•  Cada talento no seu quadrado;
• Pessoas não são massinhas de modelar que você transformar em qualquer coisa..

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